Тест на прочность: 17 вредных советов об адаптации новых сотрудников

Хамелеон меняет цвет, адаптируясь к условиям среды, за секунды. Человеку, чтобы привыкнуть к новому окружению, нужно намного больше времени. В корпоративной практике принято считать, что три месяца – именно такова средняя продолжительность испытательного срока. Однако, если в организации не налажена система интеграции, порой оказывается, что и через полгода «фрэш» как был чужаком, так им и остался. Безусловно, и при идеальной программе приобщения к коллективу такое случается. Но правильный подход минимизирует риск. 

О том, какие именно инструменты хорошо работают, мы расскажем в статье. Только советы в ней построены по принципу несравненного Григория Остера, который писал рекомендации «наизнанку» – чтобы читатели сделали наоборот, и получилось как раз правильно. 

А затем эксперт расскажет о том, как все-таки корректно выстроить систему адаптации новичков – как к коллективу, так и к рабочим процессам. Своим опытом поделилась Юлия Стрельченко, HR-директор FFS Company (ТМ Pizza Celentano, «Картопляна хата», «Япи»). 

1. Вопросы адаптации – это не ваша проблема 

Такие вещи вообще не должны вас волновать, будь вы эйчар или непосредственный руководитель отдела. Ну и что с того, что чем быстрее пройдет процесс вхождения в должность и в коллектив, тем скорее человек выйдет на нужный компании уровень продуктивности? И что с этим напрямую связана экономическая выгода от его найма? Как-то перемелется. Причем чем больше организация и чем запутаннее ее структура, тем меньше внимания нужно уделять таким вопросам. 

Если человек пришел на руководящую должность, адаптация – это в принципе не про него. Следует признать, что чем выше пост – тем важнее для бизнеса быстро и эффективно закончить интеграционные процессы. Но коль смог стать большим начальником – пусть вертится, не ребенок. 

2. Никогда не предупреждайте команду о дне появления новичка в офисе 

Пусть это станет для них приятным сюрпризом. Или неприятным – сами разберутся со своими эмоциями. Если в компании есть корпоративный портал, газета, почта, то не стоит привлекать все эти ресурсы для информирования – лучше обменяться свежими анекдотами и сплетнями. В тайне следует держать все: имя, фамилию, должность, сферу компетенции, опыт работы, интересные достижения, контакты «новобранца». И уж тем более – никаких фотографий, чтобы не сглазили. 

3. Не рассказывайте о новичке ничего, кроме неприятных фактов из его биографии 

Это для его же блага. Пусть лучше об эпизоде, когда в юности человек уволился с работы из-за драки, коллеги узнают заранее. Перемоют косточки и успокоятся. Максимум – подразнят первые пару лет Тайсоном и подарят в качестве приветственного презента капу. Кто не любит юмор? Другие прекрасные темы для предварительного обсуждения – религиозные убеждения, национальность, проблемы со здоровьем, семейные сложности, внешние данные. 

4. Обязательно расскажите всему отделу, сколько будет зарабатывать будущий коллега 

Особенно если его зарплата существенно больше – это непременно добавит остроты в пресные коллективные отношения. 

5. Не представляйте новичка никому 

Он был на собеседовании, и вы точно знаете, что он помнит свои фамилию, имя,отчество и вполне способен их произнести. А если не назовет, рано или поздно кто-то в отделе об этом спросит – когда надоест говорить просто «Эй! Подай-ка степлер!» Тем более не следует представлять друг другу сотрудника и руководителя: сам поймет, кто начальник, когда первый раз получит нагоняй. 

Не называйте новому работнику имен его коллег, руководителей, подчиненных. Или протараторьте, но очень быстро, скороговоркой, все 28 человек. Заодно протестируете его память и свою дикцию. А писать списки сотрудников, да еще и рисовать схему того, кто в кабинете где сидит, – это нонсенс. 

С новым сотрудником нужно выбрать одну четкую тактику поведения: или полное игнорирование, или пристальный интерес. При первой делают вид, что никто не заметил еще одного человека в комнате: следует смотреть сквозь, не здороваться, пропускать мимо ушей вопросы. При второй тактике необходимо максимально подробно спрашивать о глубоко личном при первой же встрече. Например, что означает таинственная татуировка, выглядывающая из-под рукава, откуда шрам, почему до сих пор не женат. Пусть «дебютант» знает, что небезразличен новому коллективу. 

6. Свалите на стол новичка как можно больше хлама 

Сэкономьте компании электроэнергию – выключите шредер, сбросьте все ненужные прошлогодние отчеты на его рабочее место. Поставьте по центру вазон с засохшим цветком. Не страшно, если стол в липких разводах от кофе, которым так любил полакомиться предшественник, и в обертках от его энергетических батончиков. А вот всяким канцтоварам и блокнотам, особенно брендированным, на столе не место. Пусть новый коллега сам приведет все в порядок. Карандаши с ручками как-нибудь раздобудет. И вообще, в день прихода сотрудника полезно устроить вокруг как можно больше хаоса – пусть привыкает. 

7. Адаптация новоприбывшего – дело рук его самого 

Кому надо – тот пусть и вливается. В конце концов, у вас солидная организация, в которой работают взрослые люди. Это не детский садик, где за каждым новеньким должна бегать заботливая воспитательница. 

Сотрудник проявил инициативу, чтобы узнать коллег поближе, и пригласил всех после работы на кофе или коктейль в соседнем кафе? Еще чего. Лучше пренебрегать такими приглашениями. Максимум – прийти, выпить и съесть все угощения и быстро разбежаться, оставив привилегию по оплате счета виновнику торжества. 

8. Сразу же загрузить новенького работой 

Дела должны быть важными, ответственными, сложными. Идеально – даже не касаться непосредственных обязанностей. Объяснять нужно быстро, устно, не позволять человеку хоть что-то записать: время – деньги. Конечно, новенький ничего не успеет – так что следует подготовиться, чтобы хорошенько отругать его за это вечером перед всем коллективом. 

9. Нужно ставить размытые задачи 

Немного творчества никому не помешает. Обсуждать условия прохождения испытательного срока в самом его начале – скучно. Конечно, все можно обговорить или даже записать – включая цели, сроки, постоянную и переменную части оплаты. Но где здесь импровизация, спонтанность? Все любят сюрпризы, особенно когда речь о деньгах. 

Никогда нет смысла уточнять у работника, хорошо ли он понял свои задачи, располагает ли необходимыми ресурсами для их решения, знает ли, к кому обращаться за помощью. Если все провалит – очевидно, что-то было неясно. 

10. Строго настрого запретите персоналу оказывать новичку помощь 

Пусть занимаются своими делами и не вмешиваются в чужие. Тем более нельзя информировать самого сотрудника, к кому и по какому вопросу подходить – нечего метаться по офису и отвлекать всех от работы. 

11. Не вмешивайтесь, если новенького не приняли в коллективе 

А особенно если имеет место травля. Или, как ее называют по-модному, – моббинг. Это очень полезная для закалки характера штука. 

Неустанно обсуждайте нового сотрудника – его внешность, манеру разговаривать и одеваться. Отпускайте ехидные смешки, замолкайте, как только он входит в комнату, многозначительно переглядывайтесь. 

Нельзя допускать «фрэша» к неформальным отношениям в команде. У кого-то из отдела день рождения и планируется вечеринка? Не говорите ни слова. Шушукайтесь по углам, кодируйте информацию о месте и времени празднования. Очень опасно сразу пускать незнакомца в свой тесный круг. 

12. Нечего разводить бюрократию 

Например, составлять индивидуальные планы адаптации, в которых расписаны все ее этапы, ответственные лица, цели и критерии их достижения, сроки. Одним словом, все то, что любой человек с базовыми навыками Шерлока Холмса и сам выяснит за считанные недели. 

Ознакомительная беседа в первый день работы – пустая трата драгоценного времени. Какая разница, кто создал организацию – ведь это было так давно? Или какие у нее цели – ведь это будет так нескоро? Нужно жить сегодняшним днем. 

Адаптационные семинары, которые проводятся для новичков сотрудником HR-отдела, – это выдумки. Кому нужно просиживать время, слушая о всяких там миссиях, ценностях, стандартах, коммуникационных правилах и традициях? 

Единственное, что имеет смысл сделать – разработать положение об адаптации: набрать длинный-длинный текст красивым шрифтом, распечатать и положить в шкаф, позаботившись, чтобы никто никогда о нем не узнал, особенно – линейные руководители. 

13. Баддинг – бесполезная вещь 

В западных компаниях популярен этот инструмент адаптации. Данная практика подразумевает, что за каждым «новобранцем» закрепляется человек, который выполняет функцию некого неформального гида по организации, помогает раззнакомиться с людьми, проводит экскурсию по офису, показывает, где находятся туалеты, столовые, конференц-залы. Зачем, спрашивается, если все это можно найти самому, поблуждав пару часов по этажам? Бадди рассказывает не только о формальных, но и о неписаных законах, по которым живет организация. Но ведь и это можно выяснить, получив пару-тройку выговоров от начальства. Очень нежелательно, чтобы в коллективе заводились приятельские отношения. Ведь от них, чего доброго, и до дружбы недалеко. 

14. Наставничество – пережиток прошлого 

Зачем отвлекать других сотрудников от их непосредственных обязанностей? Но если уж наставник все-таки назначается, обязательно найти того, кто этого делать категорически не хочет и не умеет. Заодно проверите новичка на предмет стрессоустойчивости. 

15. Нет смысла интересоваться промежуточными результатами нового сотрудника 

По окончании испытательного срока непременно представится возможность все обсудить. А там или пан – или уволен. 

Об успехах специалиста в течение адаптационного периода не следует общаться ни с ним самим, ни с его наставником и руководителем. Причем не подходят никакие формы получения обратной связи – формальные интервью, неформальные беседы, анкеты с вопросами о том, что получается, что нет, адекватен ли уровень нагрузки, рабочие условия, как складываются отношения с командой, чего не хватает. 

Совершенно не важно, как сотрудник проявляет себя в период интеграции. Даже если его поведение расходится с рассказами на собеседовании. Видели глаза что покупали – придется терпеть. 

Никого на испытательном сроке не интересует обратная связь руководителя о том, как, на его взгляд, человек справляется с рабочими обязанностями. Если указывать на ошибки – разозлится. Если хвалить – загордится. Это ловушка. 

16. Новому сотруднику нечего делать на совещаниях и планерках 

Он все равно ничего не поймет – так зачем смущать человека? 

Не стоит утомлять нового работника. Ему не нужна слишком детальная информация о деятельности своего отдела, не говоря уже об остальных, о взаимосвязях и общей ответственности департаментов. 

Офисным сотрудникам незачем знать, как работают производственные мощности. Кому охота бродить по заводам и фабрикам, когда можно сыграть в Angry Birds в стенах родного кабинета? 

17. Программа адаптации не нуждается в обновлениях 

Никогда. Мало ли что меняется на рынке в целом или в компании в частности? За всем не угонишься. Один раз внедрили – и на века. 

И ни под каким предлогом не спрашивайте у людей, что, по их мнению, было бы хорошо изменить или улучшить в адаптационных практиках. Всем не угодишь. 

Мнение эксперта 

Но шутки шутками, а все эти «правила наоборот» заимствованы из реальной корпоративной практики – ими руководствуется множество компаний. Поэтому мы обратились к экспертам, в организациях которых налажена система адаптации, с просьбой рассказать, как сделать процесс интеграции новых сотрудников максимально эффективным. 

Юлия Стрельченко, HR-директор FFS Company 

– Система адаптации необходима каждой компании, которая заинтересована в том, чтобы сотрудник не уволился в первые полгода-год работы. 

Преимущества, которые дает правильно выстроенная система адаптации: 

Быстрое освоение сотрудником особенностей бизнеса, бизнес-процессов, понимание своей роли и задач должности. 
Понимание каналов и особенностей коммуникации в компании. Как результат, сокращение транзакционных издержек и неправильных решений. 
Четкое понимание сотрудником ожиданий от него руководителя и требований к результатам. 
Снижение уровня стресса нового сотрудника. 
Например, мы используем следующие инструменты адаптации: 

Практика в ресторанах сети. В начале работы каждый сотрудник должен пройти этот этап. Только прочувствовав на собственном опыте все нюансы работы в ресторане, человек сможет принимать эффективные решения на своей должности. 
Welcome-беседа. В первый день работы нового сотрудника менеджер по персоналу проводит с ним ознакомительную беседу. Она включает рассказ об истории компании, истории сети, торговых марках, особенностях ресторанов, миссии, ценностях, особенностях корпоративной культуры, организационной структуре и функциях подразделений. А также об ожиданиях от людей, которые у нас работают. Во время welcome-беседы мы стараемся предоставить максимум полезной информации и сориентировать сотрудника, куда он может обращаться в случае возникновения вопросов. 
Job offer. В этом документе мы детально описываем условия работы, как на испытательном сроке, так и после него (размер и систему вознаграждения, показатели КРІ для должности, социальный пакет и т. д.). Также в нем указаны основные направления работы и задачи, которые предусмотрены для должности, длительность испытательного срока и порядок оформления в штат. Таким документом мы расставляем все точки над «і» и демонстрируем новому работнику свою открытость и готовность к длительному сотрудничеству с ним. 
Индивидуальный план адаптации. Этот документ – своего рода путеводитель новичка во время испытательного срока. В нем мы подробно расписываем процесс адаптации по дням (с задачами, датами, ответственными работниками, контактными данными и т. д.). 
План предусматривает три этапа адаптации нового сотрудника. 

Первый этап – ознакомительный. Он подробно описывает период стажировки нового сотрудника в ресторанах сети (цели, задачи, порядок стажировки и ознакомления с оборудованием, процессами и т. д.). Также на этом этапе проходит welcome-беседа с новичком, экскурсия по офису, знакомство с коллегами. 

Второй этап – самостоятельная работа. Сотрудник знакомится с нормативной документацией, политиками и правилами. Этот этап также предусматривает ознакомительные беседы в офисе с руководителями подразделений – мы хотим, чтобы сотрудники ориентировались во всех сферах деятельности компании. 

Третий блок – практический. Обозначаются задачи сотрудника на испытательный срок с указанием дат и критериев выполнения. 

Работа с наставником, задача которого – не только передать информацию новому коллеге, но и морально поддерживать его в стрессовый адаптационный период. Именно поэтому наставник практически не принимает участия в оценке эффективности прохождения новым сотрудником испытательного срока. Его задача – передать руководителю сотрудника свое впечатление о том, как человек адаптируется в коллективе, общается с коллегами, усваивает новые знания и т.д. 
Оценку результатов работы проводит функциональный руководитель и HR-директор. Происходит это во время встреч по подведению промежуточных итогов раз в полтора месяца. Они нацелены на получение обратной связи от сотрудника о том, как ему работается, с какими сложностями он сталкивается, хватает ли информации, как происходит сотрудничество с коллегами и т.д. Также мы анализируем достижение целей, которые были поставлены на испытательный срок, проговариваем необходимые для выполнения ресурсы, в случае необходимости изменяем задачи или переносим сроки. 

https://prohr.rabota.ua/vrednyie-sovetyi-ob-adaptatsii/